1 定义

项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。其中，人，是创造力的来源，弹性最大，也是最难硬性管理的一环。和人相关的，有外部的供应商、客户、用户、政府等干系人，内部有发起人、领导、职能部门等，还有关键干活的项目经理和项目团队，如下图所示：

项目经理前面已有说明，这里我们主要关注项目团队。对项目团队的一些关键定义：

团队管理计划（Team Management Plan）：资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。
团队章程（Team Charter）：记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。
项目团队（Project Team）：支持项目经理执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
虚拟团队（Virtual Teams）：拥有共同目标的，在很少或不能见面的情况下，完成相应任务的一组人。
自组织团队（Self-Organizing Teams）：团队运作无需集中管控的一种团队形式。

2 说明

项目团队是真正的干活人，对项目成功非常重要，实际执行中特别注意几个点：

集中办公 VS 虚拟团队

有条件要尽可能集中办公。其他都同等的条件下，集中办公能够最大化地利用工作环境、身体语言和软技能，效率是最高的。有条件的，集中办公要集中到一个大办公室或公开空间，不要格子间的挡板，团队成员能在视觉上面对面。

特殊情况用虚拟团队。比如疫情，或跨地区或国外团队，虚拟团队要通过一定的出差，让彼此在线下有集中办公过，先熟悉起来，然后通过少部分线下出差办公+虚拟团队方式。如果你的虚拟团队从来没有线下见过面，团队合作的失败概率非常高。

任务拆分和集成。不管是集中办公，还是虚拟办公，都会涉及到任务的拆分和集成。拆分的任务可以是集中或虚拟团队来做，但集成一定要通过线下集中办公，因为集成才是问题曝光的第一站，需要团队大量的沟通协作。不要问我为什么，眼泪哗哗的。

自建团队 VS 外包团队

从商务角度，外包团队非常有吸引力，不用操心社保医保，不用担心人员离职，不用管理人员学习和成长；对甲方而言，这样的团队，真正变成和物品类似的资源。实际中也有成功例子，如XX外包公司的软件人力外包，物管团队外包等。

从质量角度，能够外包的是尽可能被规范定义、分派、对人依赖小的、可以无二义验收的，类似现在买一台计算机。而一些较复杂、有弹性、需要持续改进的任务，则需要自建团队，依靠团队积极性持续改进。实际中很多这样的案例，如X公司的ERP运维团队、X组织的信息技术部等。

从管理角度，一个组织不管是自建团队还是外包团队，都需要组织有自己的管理负责人，对目标、交付验收、任务分派、关键指标等提出要求，正向驱动团队改进，否则团队大概率会变成乌合之众。

从企业发展角度，当企业的管理成熟度比较低、或比较高时，可以考虑外包团队；而对管理成熟中等的企业，选择自建团队风险相对可控。

3 修行

在日常工作中，一旦你担任某类“经理”或“主管”角色，大概率你就会有自己的团队，你的一个职责就是要领导和管理团队；如果你担任角色却没有团队，一种可能是技术类职称，另一种可能是被架空了。

一些企业中，团队可以从内部临时借调，如启动一个新项目，项目执行期间，项目经理可以要求团队成员全职或兼职在项目中；或者直接从部门长期异动过来，如有的创新性项目，本身就会新成立一个新部门，该部门的目标就是运作这个项目，这时的人员就直接转部门加入到项目了。内部借调或异动的好处是，知根知底，而且人已在，能够快速建立起一支能打仗的团队。

一些企业中，团队需要经理自己招聘，如新上线ERP项目，需要IT经理在项目上线前，自行招募ERP运维团队，在实施商撤场之前完成运维任务的移交。这时需要提前规划，和上级达成一致（有时可以借助实施商的力量，在项目启动时协助说明），准备好岗位任职资格，日常职责等，尽快面试入职，以便尽早参与到项目，在项目执行中完成移交，降低虚拟移交概率。外部招聘的好处是，能够海选想要的人员，层层筛选最合适的，风险是时间和外部市场因素可能影响人选入职的概率。

成熟的经理，一般会在进入项目，或新部门前，优先考虑好团队问题。通过先规划事项，做事项的期望目标（不做事项的问题和风险），做事项可能的三种方案，每个方案的优缺点，方案对应需要的资源（人、财、物），然后和上级讨论确认需要的团队数量和资质；企业成熟度高的，上级会迅速决策；企业成熟度不高的，成熟经理也能通过较完整资料，来和上级对目标、任务、风险达成一致。这也是我们的价值所在。

如果你已经承担了某类经理角色，请在做总结、规划时，多花精力和时间在团队建设上，能通过团队贡献来间接展现你的管理贡献，而且是1+1>2的效果，这就是“管理产生效益”的高光时刻，这是你就成了一名合格的、高效的经理。

欢迎拍砖讨论。
?