|
我们想要把数字化转型给做深，做透，做得比较有成果，肯定离不开在技术层面、人才层面、资金层面等各个阶段不同力度的投入。
每家企业的基础不一样，老板的意识，IT 部门技术，以及其他的业务领域的人才，他们对于数字化转型的理解会直接影响到数字化转型的结果。
下面我们来看一下四位老师对数字化转型在目前这个企业阶段来说，我们有哪些需要重点投入的。
甘鹏飞
水木深研数转学堂发起人
深圳市水木深研创业研究院副院长兼商业模式中心主任、水木深研国际学院院长、清华i-Space创业导师，主讲的《商业模式创新与设计》《数字时代的商业创新》等课程，广受企业家、高管的好评。
谈到数字化转型这个事，其实我想稍微往回绕一点，企业数字化转型决策的原点到底是在哪里，我们现在想的肯定是在于企业这的经营决策上，直白讲就是企业老板是怎么去看待这个事情的，因为只有企业进行决策的层面定了以后，后面的一系列事情才够落实和实践。所以这个决策者的认知，在数字化转型时代的面前，我觉得是一个比较大的问题，或者说，是企业在数字化转型推进落地成功一个比较大的障碍。
因为我们原来传统企业的经营模式、运营体系和基础设施与现在的数字化企业是不一样的。那么有一些企业的决策者，无论是因为他的年龄还是什么原因，他可能会对互联网和数字化的这些事情并不是很了解，所以你要让他去理解数字化在我们的企业经营层面、业务层面和商业创新层面到底能够带来什么东西。只有企业决策层对数字化转型这件事情搞明白了，他们才真正有决心、有决策的去推动这件事情。当然在企业数字化转型的过程中，我们也需要看到很多成功的实践。
总之，在数字化转型这件事上，可能对大部分的企业来讲都是一个必答题，所以企业的决策层越早的去了解，越早的去学习，对企业将会越有帮助。
马晓东
国云数据创始人&CEO
国云数据创始人兼CEO、阿里巴巴淘宝数据中台的亲历者、波士顿咨询全球高级顾问、北京信息化协会副理事长，贵州、江苏、内蒙古等多地政府大数据顾问。中国首个大数据领域TED演讲者，中国2015年度大数据领军人物，著作畅销书《数字化转型方法论》，著作《大数据分析与应用实践》作为大学教材被高校广泛使用，毕业于中欧国际工商学院、中国科技大学、湖南大学，被业界誉为“数字化转型领军人物”。
我那本数字化转型方法论的书里面，现在被很多读者比较喜欢的就是我们把战略、技术和组织这三个事情放在一起讲。过去我们做数字化看到的成功的案例其实不多，原因就是这战略、技术和组织这三个问题是孤立的。像我在阿里巴巴能做成功，原因就是这三个问题都做好了，而且是拧在一起做，不是分开做。现在我们出来创立国云数据去服务这些公司的时候，你就会发现我们在为像华为这样的客户服务的时候，他只需要你的某一个点，只要这个点给他一突破他就全打通了。但是大多数上市公司、企业或者行业龙头，它即使有了技术也很难成功，因为它的组织很难建立起来，更多的可能它的战略就不清晰，所以我们在后来发现很多公司在做局部的数字化的时候很难成功，原因是局部的数字化的价值非常有限，对于一个传统行业，未来只有一种可能，有一种新的数字化的经营方式去颠覆现在这个传统公司，在这个前提下，你就可以预测未来的公司想做数字化，那么一定是一个全链路成功。
后来我们就一直在思考这个事情，最后我们推出来了一个计划“数字化合伙人”。什么叫数字化合伙人呢？就是风险共担、价值共享，大家为同一个目的而去努力，如果做不成那么大家都亏，如果做成了大家都会有一个长远的收益。而在过去的以前的模式中，大家更多的是甲乙双方的买卖，导致的结果就是双方的利益诉求不会统一。在数字化合伙人计划里面，我们每年做 10 家企业，但这十家企业我们都会深度的做，什么叫深度的做呢？
第一，我们会给他配一个完整的数字化战略团队，这个团队背景基本上是波士顿咨询这样的。然后基于这个公司的特点去给他定制一个专属的转型路径。
第二，我们都是阿里巴巴的技术班底，我们大概会给他投资7000 多万的技术，让他能快速享受到这些技术给他带来的便利，而不是让他自己拿钱再去买这些技术，如果让他去买那么他的投入其实是非常大的。而在过去的话，它更多是每年基于自己的精益预算，一点点的投入，一点点的买。我们国云数据通过阿里的技术直接给你搭建起来，让你尽快进入使你能让业务价值变现。比如，让你的销售额能增长个十亿、八亿。像我们在给德力集团做数字化转型的时候，第一年我们给他做了一个数字化的定价机器人，然后用这一亿个定价机器人代替他们50个定价人员，第一年就净赚了 9000 多万。如果他没有这个技术使基础设施快速搭建的话，那么他可能需要在前面的阶段再投入个两三年，等到要开花的时候，可能自己就扛不住了
第三，当这个组织转型了以后，你要赋予他这个组织自己不断去迭代的能力。以前只是需要老板懂，现在是需要你的高、中、基层的所有人都变成数字化人才。这个时候我们一般会给他几种建议：
第一种，让老板去学习并且组织一些内部年轻人去学习。
第二种，需要一个领头羊的团队，带领他们做出来一、两场数字化转型，并且能够突显出业绩效果，让然后其他人能够相信，相信之后其他人才会去认真学习。所以我们就从我们几万个读者里面挑出来一批在数字化方面有深刻造诣和经验的人，然后为他专门构建一个长期给他服务的团队，再和他建立一个合资公司，去做他的数字化转型以及以行业的数字化转型。
目前看来，如果一家传统的企业要想转型成功，那么这三个要素是必备的。但这三个必备要素和资金方面，对于一家公司来说是非常困难的，所以我们做的就是根据他们的状况，来为他们协调所需要的各种资源，堵他未来三年的成功。我们赌的可能是他的股份，又或者是他的业绩，这就让我们形成了目的、目标一致的合伙人关系。同时我们也坚信三四年以后百分之九十几的数字化转型的公司，投入其实是看不到产出的，因为他是在某一方面投入，这是我们现在的一个观察以及实践。通过这样的实践你会发现，只有当他有一个数字化合伙人，并且把他所需要的要素全部补齐之后，他才能够快速发展，把他的同行兼并掉，这是我们想看到的一个结果。我们会和他一起并且一直走下去，让他去整合、优化整个产业。
王海良
数字化解决方案部总监
奥哲网络科技有限公司资深专家，数字化解决方案部总监。拥有二十年信息化和数字化咨询和实务经验。在华为、金蝶等历任生产管理、咨询顾问、产品方案总监、营销中心总监等职，服务的客户包括万科、海尔、海大、奋达、固买等数十家知名大型企业及数字化创新企业。
我主要谈一谈，组织能力跟这个技术这一块。我们跟客户交流中，比如几大国有银行或者是一些民营银行，我们可以发现他们这几年都成立了很多科技子公司，而这些科技子公司的定位，一方面是服务于他自身银行体系的数字化转型，同时他成立之后也可以服务于外部的一些企业，如房地产企业、新经济行业。像房地产企业和新经济行业他们也会有很多科技子公司，他们一般也都会成立相对比较大的IT团队来服务他本身这一块的业务，这一方面可能是趋于一个数字化的背景。
那另一方面为什么会有这样一个情况呢？大家也可以发现，现在这些企业他的业务模式也好，业务流程也好，或者里面的业务逻辑和业务的规则也好，都是非常具有个性化的。而现在传统的这些ERT也好或者信息化的软件也好，虽然它能用，但是它只能用其中的一部分，很多企业核心的关键的部分或者创新的部分，他其实是用不了的。那这个就需要企业去根据他的这种个性化的业务来构建这种个性化的数字化的系统。我们常常会聊到一个话题，信息化跟数字化到底有什么样的区别，
信息化时代或者 ERP 时代：
第一，ERP 的产品是标准的。
第二，ERP 的厂商会认为他的这个产品承载了先进的管理模式和先进的经验，所以他会引导我的企业尽量往他的标准流程去走。
数字化的时代：
我们发现企业只要发展好，那它必然会基于它的战略也好、客户也好，形成非常独特的业务模式和管理模式，那这样就需要非常个性化的业务系统去支撑。我们认为这种个性化的业务系统其实本质上就是数字化的系统。
怎么去满足这些数字化的系统，那就需要去构建。构建的模式有很多种，有编程开发，还有定制化的开发平台去开发等。而现在我们有一个业绩很大的一个路径就是低代码去开发。根据预估，未来 5 年 65% 的一些边缘应用或者前端的灵动的应用，或者它的核心的业务系统都可以用低代码这个平台来构建。
我们可以看到现在一些大型企业都在引入低代码的平台，只是说不同的企业可能会有不同的策略，有些可能是先用边缘的业务试用一下，但有些人可能就直接用于核心业务，比如像中介三局，他的整个经营建造系统就是由我们来构建的。那有些企业，像西子联合等等这些企业，他可能就是先进去试用一下，看看我到底哪些场景、哪些应用可能适用于低代码平台的构建。然后未来再看看我的核心业务系统是不是也可以用低代码来更新、替代整个这一块。那我们可以看到，在数字化的时代，对于 IT 部提出了更高的要求。他一方面不单只是对业务的支撑，他可能更多的时候业务即是 IT ，所以我们可以看得到现在的有些 IT 部被叫做数字化部了，我们原来的 CRO 叫 CTO 或者 CDO 了。
我们以前很多的 IT 部，它其实没有基于数据运营的主管。我们可以看到很多企业的数字化部门，其实都已经有数据驱动和数据运营的主管，我们可以看到他们的发展也会有很大的一个变化。一方面在整个数字化时代，对于企业和甲方来说，你除了要做高管的思维的转型、转变和学习之外，同时你也要在整个我们的思路画布的构建方面也需要有一定的思维。那这个当然有些你可以有两种路径，
第一，构建很强的 IT 团队能力，你也可以只构建你的核心能力，剩下的能力交给服务商来构建。
第二，你要选择一个技术路径，用这个技术路径和平台更好地帮助你的企业构建出你个性化的业务系统，帮助你整合原来的IT资产，把你分散在各地的这种数据能够汇集形成数据资产，最后基于这些数据资产形成一些能够可视化的经营分析，然后通过数据的经营分析来更好地驱动我企业的运营，驱动企业管理模式和业务模式的持续的更新和迭代。
梁新刚
爱智慧科技创始人&CEO
华为战略规划、市场、财经板块任职经验，曾任中东解决方案部总监及ET系统部CFO。作为重装旅重要组成和商业咨询试点，拓展并交付了华为在全球第一单收费的商业咨询项目“阿曼电信3G业务营销与辅助运营咨询”，创造了近千万美元的效益。在战略和财经工作领域，主导BLM的引进落地和多年的执行运作，牵引业务成熟快速发展。
刚才说到这个学习态，我是非常认同的，就是企业面向数字化转型，从老板到高管到各层人员，首先观念上要转变，那需要通过学习来转变。我想先呼吁一下企业的领导人，他首先要学习，他要先转变。我这就有一个例子来印证，我记得是在一九年，在高交会二楼。当时我有幸结识了湖南的一家养猪企业的董事长，他到深圳市来寻求深圳高新技术的企业来帮助他们的农业做智慧养殖。那么大家知道，一般普遍认为农业比工业要少一些技术含量、落后一点点、数据少一点点。所以进到他们公司以后，我们感受到它的高管人员普遍认为，他们搞数字化转型是不是早了点，他们哪有那么多数据呢？如果没有数据，怎么用神经网络，怎么用机器学习呢？但是他们老板不这么认为，他们老板在深圳高交会听了很多的分享以后，他总结了很多，他说他们数据不多，还是一个传统的农业养殖企业，虽然不能做需要大量数据的业务模式，但是他们可以做乌鸦模式，叫做小数据加专家系统，他有这个信念，所以他愿意引入我们去帮他们做数字化转型。这一做，做成了 20 年整个系统上线， 21 年 3 月，他们上市 10 周年时候，专门请了 4 位院士，以某种程度上也是去验收这个成果是吧。所以我想呼应的就是老板的学习和观念转变特别重要。
然后是高管，高管里边首先说业务侧，如果有了类似奥哲这种低代码平台，业务的高管、业务的人员，他有可能不去求助 IT 人编码，他自己就把这个流程的变革、变化做了。所以当他的观念一旦转变，当下有很多像低代码平台这样好的工具可以去支撑业务侧的主管，让他发现他待变革的地方，可以数字化的地方，这样他自己就会把这些事情做完，让其观念转化为行动。
我也赞同数字化转型对 IT 部门提出了大的挑战，业务人员都进 IT 了，IT人员肯定也要改变，所以 IT 要往 OT 走。OT 是什么？运营技术（operation technology），也就是说 IT 人员越来越像一个运营数据的团队了。业务部门自己就能把流程用低代码做了，所以 IT 部门得更多的把公司方方面面的数据采集上来，然后用数据来驱动公司的运营。总的来讲，这几块都离不开学习，离不开观念的转变。
——–END——–
|