找适合自己的数字化之路

企业数字化规划是企业战略规划的重要组成部分，不同企业需找到适合自己的数字化变革之路。以下提供三条可行之道，仅供参考。

进阶之路，企业在现有业务模式下需提升自身能力，以便在现有赛道获取更大的竞争优势，这部分规划过程与企业的信息化规划相类似，只是内容的外延发生了变化。

精进之路，企业在此阶段能借助数字化创造新的经营模式，这与传统的信息化规划有着显著的不同：数据作为生产要素对企业经营模式产生影响。想要完成精进之路，要求企业在做业务战略规划前就要考虑数字化所能带来的各种影响，这区别于信息化规划先做业务规划，然后根据业务规划再考虑信息化该如何支撑的瀑布式规划模式。

跃升之路，企业想要实现跃升之路的跨越，需考虑企业数字化的后效应，即企业随着数字化程度越来越高所体现出的对企业管理者的眼光和视野的影响。在企业规划时需要将这种“后效应”转变成“前效应”，即先假设在具备这样数字化能力的基础上，企业应具备怎样的眼光和视野。

不同企业数字化变革之路想要完成从进阶到跃升的转变，需依寻如下路径：提升现有业务模式的能力，在此基础上寻求新的业务模式发展机会，进一步考虑数字化对业务目标的再定位，最终在业务能力提升上形成一个大的闭环。

数字化之路5个支点

企业想要完成数字化之路，以下5个支点不可或缺。

支点一：企业现在的数字化能力是什么？（我在哪里），就是企业数字化成熟度如何？这个过程不仅是标准模型比对，还要考虑业界标杆比对以及所涉及企业自身业务的优先级等因素，否则很容易陷入为数字化而数字化的陷阱中去；

支点二：企业的数字化目标是什么？（我打算去哪里），这里数字化规划考虑的是业务目标实现下的数字化建设目标是什么？因为企业数字化能力会影响企业业务目标的设计，所以这个过程是个反复相互论证的过程；

支点三：企业实现数字化目标的方式和方法是什么？这里重点考验企业对于数字化技术的理解和掌握程度，选择成熟的还是选择新出现的都是企业需要进行思考和决策的；

支点四：企业实现数字化的时间计划是什么？（给自己先定一个小目标），这里重点考虑适合企业自身的建设模式，是先搭平台再做数字化应用还是小步快跑，是先经营管控数字化还是纵向关键业务从生产到经营纵向打通。这些都需要根据企业自身情况进行选择；

支点五：企业数字化的保障措施是什么？包括组织和资金，政策等（组织分工和后勤保障不能少）。企业数字化转型对企业最大的挑战就是组织和文化上变革，这部分同样需要领导者具备改革的魄力与耐心。

综上所述，企业要完成数字化转型规划之路，需具备以下能力：首先是对企业业务的理解能力，其次是对数字化技术的理解能力，再次是企业战略规划分解的方法论支撑，最后是对企业所处行业的认知和数字经济模式的理解。

数字化之路首要任务

企业数字化转型首先要做的就是对企业自身的数字化能力进行成熟度评估，企业数字化成熟度可以从三个维度来理解：一是衡量企业的数字化能力水平，二是衡量企业的业务数字化能力水平，三是衡量企业的数字化过程执行水平。

前两个维度可以理解为是企业的“知”和“行”。说一个小孩很聪明，并不意味着他学习成绩好。企业的数字化能力水平定义的是企业具备这样的潜力和能力，而企业的数字化成效则是衡量其能力是否与业务结合发挥作用。企业数字化过程能力是确保企业在数字化转型过程中知行合一的保障。

所以我们可以将企业的数字化成熟度分为企业数字化能力成熟度（知）和业务数字化成熟度（行）以及企业数字化过程能力（知行合一）三个视角。

企业数字化成熟度：知篇

企业数字化能力成熟度一般以业务相关活动的数字化能力来衡量：1L人工：该业务主要以人力来完成；2L机器辅助：该阶段主要还是以人工为主，机器只是减轻了人员的工作强度，提升了人员的工作效率；3L人工干预：这个阶段以机器为主，人工辅助完成一些机器无法完成的工作；4L无/少人干预：这个阶段已经是工作基本都是由机器完成，只在机器出现故障时需人员干预；5L人工智能：机器已经具备自学能力，具备一定的自愈能力。

以上是从业务自动化、智能化的角度对企业自动化成熟度加以分类，目前信通院的IOMM体系中也涉及到了企业数字基础设施服务运营能力的定义，该定义更加体系化的将企业数字化转型的基础设施服务运营能力进行定义，IOMM中将企业数字化基础设施服务运营能力分为了五个层级，分别是基础保障类，业务支撑类，平台服务类，客户运营类和创新引领类，详细定义大家可以参阅IOMM。

企业数字化成熟度：行篇

企业业务数字化成熟度可以按照所覆盖的业务点线面的方式来划分：1L业务点级：企业针对某个业务活动已经实现了数字化，尚未形成业务单元整体的数字化能力；2L业务单元级：在1L的基础上将业务活动关联起来形成一个专项业务整体的解决方案，但还未形成跨业务的协调数字化能力；3L业务链条级：在2L级基础上聚焦业务全链条的数字化能力提升，聚焦跨业务的数据信息共享及业务联动；4L业务体系级：在3L基础上以企业战略为导向，提升企业整体竞争能力为目标的数字化能力提升；5L级持续创新级：业务数字化的目的一方面是已有业务效能的提升，另一方面就是建立基于数据的持续业务模式创新，这个阶段则是依托4L的能力构建基于市场的数字化业务创新能力。

这种划分方式虽然很容易理解，但是因为缺乏业务全貌的统筹，所以在落地执行时具有难度，可在此基础上参考IOMM体系中的六大核心能力以及六大价值来完善大家对企业业务数字化成熟度的认知和理解。

企业数字化成熟度：知行合一篇

企业数字化过程成熟度可以参考CMM的五级评估划分，即1L初始级：不可预测并且缺乏控制。2L可重复级：经验级。企业数字化工作主要凭借个人或某个小团队能力来推进，没有形成可推广的规范和流程等知识沉淀；3L已定义级：企业已经形成了数字化管理和运行的标准流程、作业指导，并在日常工作中被大家执行和遵守；4L量化级：企业的数字化过程被量化管理，过程和结果都是可度量的。5L持续改进级：在4L的基础上形成了持续优化和改进的能力。

数字化之路快与慢

企业数字化转型过程中面临最大的挑战是持续建立信心和避免运动式的建设过程。

大企业在长期信息化建设中积累了丰富的经验，尤其是在基础能力建设时所采用的速赢阶段、深化阶段和完善阶段。这些经验对于企业管理决策层持续保持信心是非常有帮助的。时刻聚焦业务价值的呈现，是避免运动式建设的有效手段，因为只有在企业迷失数字化方向缺乏转型动力的情况下才会出现停滞或者过山车式的转型过程，持续聚焦业务价值也是避免为数字化而数字化的必要手段。