译者导读：
随着敏捷与 Scrum 在业界实践的范围越来越广，各种转型中的问题亦层出不穷。比如某个组织虽然建立了基于 Scrum 的业务团队，并通过短迭代周期的节奏运作交付价值，而其他团队（如财务）仍运作在传统的业务节奏中（如月度，季度，年度）。由于价值流的流动和交付贯穿于整个组织，不同的业务节奏就会导致协同的困难，造成浪费。
正文：
为了优化组织整体的价值流动，本文提出了 组织级迭代脉搏的概念，在组织的 Scrum 团队和传统部门这两者间达成兼容的节奏，从而促进团队的协同，提升价值流动的速度。
组织级迭代脉搏
又名:团队脉搏，迭代脉搏
每个小组虽各自起舞，但所有小组都会同步舞曲的起始与结束。
在一个组织中，有多个跨职能团队正在以迭代方式运作。然而 Scrum 团队和组织的其他部门却无法协同，导致浪费时间或迭代中断。
Scrum 团队依赖于财务、销售和市场、客户支持以及组织中的其他职能。尽管我们希望 Scrum 团队能够成为高度自治的团队，但他们极少是完全独立的单元。Scrum 团队需要与组织的其他成员和团队进行协调。例如，当集成供应商的组件、进行集成测试或引入新工具时，Scrum 团队通常会与为价值流提供输入的其他部门或企业进行交互。如果周围组织的脉搏是按月为周期的（基于其自身的业务节奏），而 Scrum 团队的迭代开始或结束日期与合作伙伴团队不同，那么整个组织就会面临步调不一致的风险。如果 Scrum 团队间的迭代长度不同，情况也将如此。
一方面，我们希望周围的组织能够尊重团队的迭代，不随意干扰他们。与此同时，我们需要支持价值从更广泛的组织向 Scrum 团队流动的过程，以避免不必要的等待或不合时宜的中断。
采用相同的迭代长度可能会让个体团队失去一些自由。但另一方面，优化价值流动非常重要，可以通过使定期产品增量与组织的节奏相协调来实现。
所以：
将 Scrum 团队的迭代节奏和周围组织的节奏同步。让组织作为一个整体遵循每月的节奏，以协调 Scrum 团队的迭代和业务的财务节奏。允许团队和部门选择更短的迭代周期。例如1周、2周或4周。
比如某位来自具备组织级迭代脉搏的 Scrum 组织的经理制定了这个规则：
鉴于所有的事情都是在相同长度的迭代中完成的，因此更易于同步。举例来说，若 A 部门需要 B 部门的输入，就可以期待在不久的将来内完成。至少其进度是可跟踪的。
换句话说，以相同的节奏工作，通过保持工作流的平衡以及调整迭代的开始和结束日期来减少 mura “无稳”?（不一致性）。
节奏在整个企业中创建自然的同步点，如果没有同步点，就会增加库存。
一致的节奏有助于平滑流程（《产品开发流程的原则：第二代精益产品开发[Rei09]》，第176-178页），减少 muri “无理”（压力）。保持同步使得所有团队能够一起工作，立即并实时地解决依赖关系，而不是等待下一个机会来调整对齐和 “步调一致”。
减少 mura “无稳” 和 muri “无理” 都有助于减少浪费。组织的迭代脉搏使得团队之间更易于统一目标和协同工作，并且令所有团队更易于去共同开展每一个主要的迭代事件：即迭代计划、迭代评审和迭代回顾。这些组合的浪费减少有助于实现最大化的价值。大多数 Scrum 组织都在使用组织级迭代脉搏?—— 各种文献也普遍推荐使用它 (极限编程 XP 2012论文集[EB12])。这在大型开发工作中尤其重要，或者当有几个公司共同工作在一个产品上时，如在 开发伙伴关系中所描述的场景。
组织级迭代脉搏似乎可以弥补缺少跨职能团队和稳定团队 的不足，以便保持 Scrum 时代以前的专业化团队和资源管理。明确的同步点可能被 (滥) 用来在团队之间移动团队成员，或在专门团队之间进行协调。但这并不是本模式的意图。
组织级迭代脉搏搭配跨职能团队和稳定团队工作起来是最有效的。
组织级迭代脉搏专注于外部的协调，而 Scrum of Scrums 专注于内部（共同开发的产品）的协调。
您可以参阅“跟随月亮”一节，深入了解关于节奏的考虑。
译者：Vincent Zhang
校对：Suzzi Su
参考资料：
（1）A Scrum Book：47 Organizational Sprint Pulse
