研发能力持续成长路线图-向华为学习研发管理，助推企业持续发展 77
3 - 产品开发概述
- 产品开发的的组织架构设计需要注重两个方面
- 有利于专业技术水平的累积和提升
- 有利于各方面业务人员协同工作，有利于避免或减少部门隔阂和冲突
- 强矩阵组织架构
- 集成组合管理团队IPMT
- 产品开发团队PDT
- 产品线管理部
- PDT经理、产品经理
- 产品开发各阶段流程
- 概念阶段，找准卖点最重要
- 计划阶段
- 开发阶段
- 验证阶段
- 发布阶段
- 生命周期阶段
- 产品开发的决策与评审点
- 产品开发的决策检查点DCP：领导决策，把我方向
- DCP的结论
- 如何组织DCP会议
- 正式的技术评审TR
- 技术评审TR的结论
- 产品开发流程裁剪
- 项目过程手册PHB：量身定做
- 小型、微型企业实施产品开发流程
代码整洁之道 124
9 - 单元测试
- TDD三定律
- 在编辑不能通过的单元测试前，不可编写生产代码
- 只可编辑刚好无法通过的单元测试，不能编译也不算通过
- 只可编写刚好足以通过当前失败测试的生产代码
- 保持测试的整洁：测试代码和生产代码一样重要
- 整洁的测试
- 面向特定领域的测试语言
- 双重标准
- 每个测试一个断言
- 每个测试一个概念
- FIRST：快速Fast，独立 Independent，可重复Repeatable，自足验证Self-Validating，及时Timely
从零开始学项目管理 118
5 - 进度管理，让项目进程步入科学化
- 什么是项目活动定义
- 项目活动定义的
- 依据
- 事业环境因素作为活动定义的依据
- 在进行活动定义过程中，要充分利用组织过程资产
- 在定义活动时显然要考虑项目范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素和假设
- 工作分解结构时进行项目活动定义的基本依据
- 方法
- 分解技术
- 模版法
- 滚动式规划
- 利用专家判断
- 确定活动之间的依赖关系
- 强制性依赖关系
- 可斟酌处理的依赖关系
- 外部依赖关系
- 项目进度计划的
- 制定依据
- 资源库描述
- 项目和资源日历
- 约束条件
- 提前和滞后
- 编制的过程
- 确定项目目的和范围
- 指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单
- 创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责
- 准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑
- 准备预算和资源计划
- 准备各种预测
- 制定的方法
- 关键路径法
- 资源平衡法
- 进度压缩法
- 什么是项目进度控制
- 内容有以下3个方面
- 对项目进度计划影响因素的控制（事前控制）
- 确定项目的进度是否发生了变化。找出变化原因，采取纠正措施，保证项目进度计划的正常发展
- 对要影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展
- 项目进度控制采取的措施
- 项目进度控制的组织措施
- 建立设备工程进度目标控制体系
- 建立现场进度控制的工作责任制度
- 派驻称职的设备监理人员
- 建立可行的进度控制工作体系
- 项目进度控制的管理措施
- 用网络计划的方法编制进度计划
- 承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调
- 项目进度控制的经济措施
- 建立设备工程付款程序
- 及时处理变更和索赔付款
- 采取奖惩措施
- 项目进度控制的技术措施
- 建立一套实用和完善的设备工程进度控制的程序文件
- 采用横道图计划，网络计划技术等，编制设备工程进度计划
- 利用电子计算机和各种应用软件辅助进度管理，包括进度数据的采集，整理，统计和分析
- 项目控制的常见挑战
- 组织安排时间的影响
- 项目经理不情愿或任务繁重
- 无法准确衡量进度
- 缺少变更控制
- 没有设定完成标准
- 没有预算基准
- 执行不一致
- 隐性工作的影响
专业术语
- Critical Path Method 关键路线法
- Management Model 管理模式
- Contract Administration 合同管理
- Contract Close-out 合同收尾
- Activity Definition 活动定义
- Activity Description 活动说明
- Activity Cost Estimates 活动成本估算
- Actual Cost 实际成本
- Actual Duration 实际持续时间
- Baseline Planing 基准计划
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