日常工作集锦

关于团队管理范畴的事情，我简单总结为下面几个方向

团队组建

去年年初团队调整较大，离职人员较多，业务却发展迅速，所以人员的缺口很大，补人的任务很重。

首先针对之前我们人员的离职情况做了些分析，其中的一些分析结果作为我们招人的一些指导意见，例如抗压能力、新招人员职级与工作年限不匹配、团队梯队不健康等。
要求HR筛选简历要求工作年限在3-5年，找一些有经验的人，减少培养时间
要求各个面试官提升面试难度，招一些能力强的人，面试过程中必须考察抗压能力，宁缺毋滥
要求面试官要用面试者工作年限给出预期定级，可以给出超出工作年限的职级，但不可以给出低于工作年限的职级，按照预期定级应该达到的要求来面试，不通过不可以降低职级来勉强入职。比如一个工作8年的人，给人家定义一个中级职级进来，首先中级职级薪资就不会高，就算进来了，也不具备吸引人的工资，他会随时想离职，然后进来后发现工作2年的跟自己一个职级，也会有心里落差。总之不合理的职级进来后会有更多不合理的东西在等着我们去解决
去别的团队要人，要一些自己曾经带过的，能力好的，这些主要是一些高工，为了补位一些子方向负责人的离职。因为这些人已经是公司老人，不需要太多时间熟悉就可以迅速补位。

去年一年我们补了大约20多个人，这其中也包括3个子方向负责人，目前各团队人员也已经稳定，满足业务发展速度。

从去年开始，互联网的寒冬就异常的冷，大形势下我们公司也不例外，所以也就有了年底优化的工作，这一部分相对于招人要难干的多，大多数是揭短，争吵等工作，很不开心，但也没办法，为了团队健康，换换血也是必须的。

绩效打分：本司有人才评价体系，有很量化的指标，按照每个指标来给每个人打分，然后排序，按照比例找出几个人出来
沟通：从之前的工作中，也能看出来这些绩效靠后的人有哪些不好的地方，要么是自己本来就不想干了，混一年后想离职。有些是经验浅，那么沟通就是看下问题在哪里，给出一些解决方案。沟通后，有一定比例自己就说了要走，那就没有后续步骤，还有一些是确实态度很好，求帮助的，那就另说，还有一些就是问题很大，还死不承认的，那也有办法解决。
考察期：一般为1-3个月，问题不大的就给些建议就好了，然后1个月后再check下就行
绩效提升计划：就是不适合团队的，也给过很多机会，但每次没啥大改观，这种就要启动绩效提升计划，列出详细的点，为期1个月，每周check下提升点，打分，不合格再做打算。

优化分主动优化和被动优化，今年年初我们在做的是被动优化，就是公司有指标，必须得做，那就没办法了。但我认为为了保持团队健康，也得做主动优化，保持血液的新鲜度。

这块我分成3个部分

为了让新同学快速融入团队，以及快速开展工作，每个新入职的同学都会针对性的制定培养计划，每个培养计划都是量身定制，会在新同学入职前一天制定，然后配一名导师辅助他。培养计划会详细制定1/3/6月的工作和目标，在入职1个月，入职3个月和入职6个月的时候都会进行串讲，根据表现进行调整。其中有3个重点

通过真实的案例然后反复补充培养计划的内容，比如我们发现新来的方向负责人在1个月串讲的时候不了解我们的项目流程，那我们就会更改他1-3个月的目标，增加这个内容，同时要求导师，以后新入职的方向负责人要加上这个项目流程介绍。

例会+分享2个点

例会：定期的从其他人那里吸收知识点，建立技术氛围，比如目前已经进行了20多场的例会，分享了30多个topic，比如稳定性，效率，工具，代码规范等
分享：作为分享者参与例会，以不同的视角来分享知识，提高演讲能力的同时，探讨怎么能提升分享的效果。分享也分初中高，初级60%，中级30%，高级10%，即要亲民，也要高端。