导语 | 随着数字中国战略的提出，越来越多的企业正在加速数字化建设，并逐渐改变了原有的业务模式，这也让技术管理者面临着同样严峻的转型挑战。本期我们特别邀请旭辉集团副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使徐斌老师，分享数字化转型时代下诸多变革中新思考。
作者简介
徐斌，旭辉集团副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使，早期服务于金融行业，主做电子银行创新业务，后转向外企，在零售、石油、能源、化工领域深耕数十年，深谙外资企业运作方式。曾担任碧桂园集团副总裁和 CIO，对中国民营企业如何在短时间内快速发展业务，如何实现数字化赋能方面有丰富的实践经验。徐斌老师将结合自身数十年行业经验，以多元视角，从思维调整、文化和组织变革、架构管理，以及能力建设四个维度分享数字化转型中的 IT 经营。受篇幅所限，本文将分成上、下两篇发布，本篇内容聚焦于数字化转型中的实践变革。
上一篇《从思维转变看数字化转型 IT 经营》分享了作为数字化转型负责人的技术管理者需要调整哪些固有思维。本篇主要从实践维度展开阐述，包括从变革和架构的层面，以及自己团队能力和自身能力方面如何构建。
一、数字化团队内部变革：思维、文化、组织架构
从数字化转型全局来看，作为数字化的负责人，需要承担帮助企业及其业务人员进行思维变革的责任。受限于篇幅，这里着重分享数字化团队内部如何做变革。变革的核心是组织和文化的变革，变革一定是文化先行，使命愿景价值观先行。使命愿景价值观的作用是让大家知道为什么要做这个事情。如果大家不了解为什么要做，变革就很难做好。
（一）建立全团队企业家思维
我们要让团队成员理解数字化团队核心的使命，不断追求精益，通过不断地精益自身，实现企业的持续精益。同时，也要在公司持续追求卓越的过程中，让自己变得更卓越，这就是企业家思维。变化是恒定的，面对不断变化的环境所带来的不确定性，企业家会持续提升自我，迭代自我认知。数字化团队也需要构建这种文化和思维，不断精进自己，不断追求更好的目标，追求卓越的能力。
（二）在团队中培育创业者文化
在追求卓越的变革过程中，通常会伴随着各种阻力，比如原有的工作方式与当前形势不匹配。这就要求数字化团队要像创业者一样，不断打破常规，突破创新，从 0 到 1 ，从无到有去推动建设。
团队中的每一位成员首先要具备突破性思维，要勇于思考是否有更聪明的方法去突破自己，能不能用不同的甚至更好的方法做成一个事情，并不断丰富自身能力，成为一名多面手。同时需要把自己定位为驱动者，在不同的维度上去思考和带来一些创新的方法。例如，想让马车变得更快，一般人的想法是怎么给它喂更多的马料，或者怎么建立更多的休息站。但是从我们数字化转型团队的角度讲，从科技的角度来看，我们能不能把马车变成汽车，通过机器去驱动，它就没有饿和累的时候，这就是一种创新。
（三）把团队变成独立作战单元
在实践中常见的有三三制、菱形组织。
三三制就是把组织拆成一个个较小的作战单元，通过小的作战单元，让不同同事的能力互相补充，从而快速地实现一些重要的价值点。而当组织过小的时候，一定需要每个人都身兼数职，这时候也能倒逼团队成员不断扩展自身能力，从而达到培养团队成员综合能力与意识的目的。在数字化时代，企业面临着各种的不确定性，在快速变化的市场环境下，对灵动的要求和敏捷组织的要求尤为明显，通过三三制，可以将每个团队成员培养为一岗多能的多面手。
在产品线上，团队需要做好需求、交付的管理，做好价值创造的运营管理，还要学会用数据去发现问题，这时候就适合对团队进行菱形组织（又称钻石型组织）。菱形组织要求团队具有四个维度的能力：产品管理能力，技术交付能力，数据应用能力，客户成功能力。这四个能力的建设会让整个产品线变成一个相对完整的建制，在客观上将团队打造成一个类创业组织。
通过这种组织形式加上经营思维的管理，团队在产品建设中不但会从产品本身考虑投入产出比，需求的有效性，价值创造的充分度，交付的高效性，通过数据应用能不能让我变得更好，而且还会有更前置的思考，比如考虑该产品线如何支持多个产业、多个公司。团队的产品建设也就更加多元化，会考虑到更多丰富灵动的能力。这就为企业追求高效的建设和交付，高效的运营，高质量的性价比和回报率奠定基础。
二、架构管理带动全局升维，促进数字化转型
在实际的数字化建设过程中，要在架构维度上围绕核心两点建设，一个叫做以终为始，一个叫做全局升维。以终为始的本质就是一眼能看到未来，能够端到端连接，全局升维则要求我们站在更高的维度看全局，在更高的思维上思考大家的价值创造。
（一）培养端到端的意识，让多部门高效协同
为什么企业内会有信息孤岛？因为大家都在做部门级的应用，没有建立起端到端的意识，都站在企业级的层面思考应用。这时就必须做横向的价值链管理，把多部门按照时间的序列联动起来，让信息流、数据流、业务流能够真正高效地运转起来。同时，这个过程中坚持完善多部门之间的交流的口径、标准，数据的治理，这更易于企业整体的价值创造，减少大量的浪费。我们公司也在用精益管理和西格玛管理来完善横向价值链的管理，通过价值链端到端的梳理，才能更有效地降低无效成本。
除了关注横向价值链管理之外，还需要留意纵向一体化。所谓一体化就是站在关键的业务场景上，多部门如何协同。比如说在房地产公司的投资中，买地这个实践环节非常关键，一块地买对了，基本上就有 70% 的成功率了。但买对一块地并不只是投资部门的事情，还要考虑宏观经济的发展方向，城市的政策要求，市场的变化情况等，多要素综合在一起才能有效帮助大家做一个正确的决策。这就是在关键场景上一体化应用。端到端就是一横一纵，横向是价值流，纵向是一体化，这样就让各团队把价值最大化发挥出来。
（二）做好架构管理
优秀的数字化能力，本质上是体现在其灵动与高回报的能力上。高回报能力的核心其实就是解构。活字印刷术为什么效率高？就是因为它把传统的刻板变成了一个个刻好字的组合。其实大家在系统建设过程也面临类似的问题，为什么有大量的系统做 2.0、3.0 ，不断迭代开发，就是因为它做得非常严丝合缝，它没有按照服务化的思维考虑，只解决当前的问题，没有解决未来的问题，所以在后期需要不断去更新迭代，浪费大量的成本。所以大家在做架构管理里面很重要的一点是解构能力，通过对业务的能力解构，形成数字化能力的设计。通过搭积木的方式去建立一个一个数字化能力，再通过拼接的方式把 70% 的工作建设完成，最后根据实际的场景做组合应用来完成剩余的 30% 。这样，数字化能力就变得非常灵动。反过来，这些能力也可以灵动地支持各自的组织变化和业务变化。实际上，每一个企业都应该有一个架构团队，然而这个能力目前大部分企业是非常缺乏的。
（三）践行复盘机制
把需求管理好叫“做对的事”，但是大家在实际过程中还要“把事做对”。在旭辉集团内部，我们也在建立核心的复盘能力，我们产品建设中较为关键的 4-5 个环节都会有非常严肃的复盘，同时我们团队内每一周都会有随机性的复盘和实时性的复盘。我们有复盘的 6S 模型：第一是看整体目标；第二是看成功的标准；第三是看核心的逻辑，你要怎么做才能实现你的目标和成功的样子；第四个是关键路径，你用什么方法实现这个逻辑；第五个是体系支撑，前期要考虑到，自己的体系支撑到底是什么；第六个是关键的场景，大家通过一些关键场景的梳理去验证前面说的是做得到的，这样就形成了完整的闭环。通过 6S 模型，通过复盘机制，一方面让大家把每一分资源用在刀刃上，每一件事都做得正确高效。另一方面是培养团队成员的经营意识和迭代意识。
三、内外能力建设形成创新生态，加快数字化转型
旭辉集团内部对于内外部能力生态建设有一个“1+N+X”的模式。
1 是自己的团队。团队的核心是复合型人才，同时针对内部的1要建立好杨三角模型。杨三角模型是杨国安教授做的一个模型，一个事或者一个团队要成长，能力建设核心是三个角度，一是具有意愿，二是具有能力，三是具有机制的支撑。所以在旭辉内部，我们先通过文化的建设让大家有意愿，再通过 6S 模型、复盘机制等让大家具备能力，最后建立好发展及激励的机制，让好的同事有更好的发展。
N 是战略伙伴。“数字化能力是自建还是去外买”这个讨论在业内一直存在，其实这应该是一个组合。比如对企业核心竞争力影响较大的，或者一些行业比较创新的能力就可以自建，因为市场上找不到，也不能让别人做。但有大量通用的底层能力，其实可以找市场的伙伴帮助你快速实现，因为这些能力在市场上十分成熟，在这个领域内，合作伙伴已经处在最前端，能带来很多前瞻性面向未来的思考，这样跟他们合作就能帮助企业更快速地实现部分数字化能力的就位。同时通过他们的前瞻性思考和不断迭代的产品能力，也能让企业持续获得这种价值。这就是很好的一种配套，不用自己从 0 到 1 去做通用的底层能力，而是把资源放在更容易创造商业价值的地方。
X 是产业公司和创业公司的合作生态。在数字化转型的大树之上，在一些具体的树枝上通过单点的创新，与创业公司合作，建立合作创新的新生态。在旭辉内部，我们自己也建立了创新实验室，和很多创业公司合作，将很多场景结合起来，形成一种新的合作创新的生态，即产业公司和创业公司合作的生态。
所以大家在内部能力建设上，需要通过 1+N+X 的模式让自己保持核心竞争力的同时，能够和整个生态合作，让团队的交付价值及创造价值的能力更强。
最后一个词“数梦为马，共筑韶华”送给大家。在数字化转型的时代，社会、国家、企业对数字化建设的定位和要求都在发生重大的变化。作为数字化的负责人，企业的IT的负责人，大家承担着重要的历史使命，希望企业会因为我们的存在，走在数字化转型的浪潮之巅。希望我们的努力也能让行业能够通过数字化变得更好，变得更精进，让国家变得更好。
