大家好，我是小赛。又到了每周的【项目管理案例】分享栏目了。本期案例来自于希赛PM创造营项目经理们的分享：项目延期是每位项目经理或多或少都会遇到的工作难题，本期我们一起来探讨一下：如何在交付运维过程中建立风险底线意识，提前识别风险，避免项目延期，保障项目交付验收。
今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。
●本期案例
●案例背景
项目行业：医疗软件
核心问题：如何在交付运维过程中建立风险底线意识，提前识别风险，避免项目延期，保障项目交付验收。
个人岗位：项目经理兼交付负责人。
项目现状与问题公司是做产品化业务，全国客户比较多。实施人员在实施项目的时候，总是会延期，也经常会摆烂。团队成员不主动推进项目，相互推脱责任的情况也时有发生。这些问题聚集导致了每个项目实施成本达到合同金额的7%-10%，正常情况金额应该在3%-6%。待解决的问题
面对这种项目延期的情况，大家公司都是怎么处理的。目前公司是想通过制定一些具体的方案或者流程制度，把控项目实施，进而控制成本。希望能和大家取取经，学习一些具体改进的思路和措施。
主治医师：咖啡瘾
我个人先推理一下，这个公司应该接的是类似于平台性的项目。其实底层逻辑差不多，都是根据各个客户的需求进行少量定制化。但是在合同报价的时候是按照全软件成本的工作量计算的，所以才能达到这么高的利润。那么问题就来了：在平台化的基础上，为什么还有这么多项目延迟人员摆烂？和大家分享一下我的想法，希望大家不吝赐教。
1.客户需求不明确：作为项目经理没有明确项目目标，也没有明确传达给团队成员，可能存在团队内部成员对客户需求长期不明确的情况；
2.团队资源不够：团队资源分配不清楚，存在一个人多个项目，但对应的绩效制度不清楚，激励不够；
3.责任不明确：团队存在互相推诿就说明了团队责任制度不完善，需要项目经理后续对症下药，细化责任制度。
4.项目的重要程度和时间规划不清晰：团队可能存在分配任务时，东一榔头西一棒槌的情况，譬如一会这个重要程度高，一会那个还没有完成等问题。
针对以上情况，我个人有如下解决措施：
1.作为项目经理必须做好沟通，做好团队和客户之间的桥梁，明确客户需求，并且清晰地传达给项目团队；
2.拿到项目后，必须明确项目的重要程度，并且对重要程度进行排序，做好任务追踪的管理；
3.任务过多的时候，项目经理需要做好向上管理和对外管理，明确项目排序和资源。资源不够时要反馈给上级，并阐明因资源缺乏出现的风险；
4.对每个项目明确划归责任人，由责任人负责主导，明确责任，避免推诿。针对每次项目出现的问题，项目经理要带领团队进行全局复盘，在复盘过程中针对任务细节做出反思和总结。
总之，我觉得问题不梳理清楚，单纯的奖励、惩罚和追责都没有意义，解决问题才是最优解。项目经理也要做好沟通工作，学会看到事情的本质，这样才能解决好问题。
